Lean Six Sigma Weblog 3

DOC Advies hanteert het zeven drivers of change model als veranderkundige aanpak binnen LEAN Six Sigma trajecten.  Een succesvolle veranderaanpak kent een integrale aanpak, waarin balans wordt aangebracht tussen zeven aspecten van veranderingsprocessen: De 'zeven drivers of change'.  De aspecten Ik, Wij en Het staan centraal in elke fase van het veranderingsproces: Hoe, Doe en Benefits. Leiderschap is de verbindende factor. Ditmaal aandacht voor het Wij-aspect binnen LEAN Six Sigma projecten. Bij het Wij-aspect gaat het om het cultuur-aspect van veranderprocessen en om de samenhang en draagvlak binnen groepen (zowel op organisatieniveau als op teamniveau).

Projectleiders van Lean Six Sigma projecten streven efficiëntere en effectievere procesvoering na. Dit bereikt een projectleider door factoren te identificeren en te analyseren die van invloed zijn op het uiteindelijke procesresultaat. Door in te grijpen in deze factoren kan de projectleider structurele procesverbeteringen realiseren. Eén van de mogelijke factoren die een procesprestatie beïnvloedt is de effectiviteit van de uitvoerende teams. Door veranderingen in het groepsproces te stimuleren kan de effectiviteit van teams toenemen. Aan het groepsproces liggen verschillende aspecten ten grondslag. Door deze aspecten te herkennen en te integreren in je aanpak kan je de beoogde veranderingen in het groepsproces stimuleren. In deze weblog licht ik drie aspecten van groepsprocessen eruit.

Zelforganisatie
Een team is een zelforganiserend feedback systeem. Afzonderlijke gedragspatronen van individuen organiseren zich tot een interactiepatroon op groepsniveau.

Denk hierbij aan twee wandelaars die elk hun eigen tempo hebben, maar naast elkaar lopend ontstaat er een nieuw gecoördineerd tempo.

Elk individu heeft een voorkeur voor een manier van gedragen en werken. Als iemand gaat samenwerken met anderen ontstaat er op teamniveau een nieuwe gecoördineerde manier van gedragen en werken.

Ga je als projectleider wijziging aanbrengen in een bestaande manier van werken dan reageert het zelforganiserende feedback systeem hierop. Het juist inschatten van en sturen op dit mechanisme kan het transitieproces vergemakkelijken. Sommige groepen hebben bijvoorbeeld meer tijd nodig om veranderingen te absorberen.

Ritmiek
Een team neigt ertoe ritmisch georganiseerd te zijn. Mensen zijn in staat om stemmen en gezichtsuitdrukkingen te imiteren. Ook bewegingen en houdingen kunnen ze verbazingwekkend snel synchroniseren. Dit heeft tot gevolg dat mensen elkaar beïnvloeden. Effectieve teams werken in een omgeving waarin de wederzijdse beïnvloeding optimaal functioneert. Mensen worden als het ware opgenomen in een ritme waarin ze zich prettig voelen en optimaal presteren.

Succesvolle projectleiders zijn in staat om een optimaal spanningsveld te creëren, de wederzijdse betrokkenheid te vergroten en daarmee het realiseren van betere teamprestaties te bevorderen.

Synchronie
Synchronie is de vaardigheid om ‘in tune' te zijn met anderen om ons heen. Synchronie en chaos liggen dicht bij elkaar. Voor sommige mensen is het makkelijker om ‘in tune' te zijn dan voor andere.  Het ‘automatisch' overnemen van de werkzaamheden van een collega die plotseling ergens anders moet inspringen is een voorbeeld van dit mechanisme. Naar mate de complexiteit van een opdracht toeneemt vinden teams het lastiger om gedragingen en werkzaamheden te synchroniseren. Een succesvolle projectmanager ziet erop toe dat in de nieuwe situatie succesvolle ‘automatismen' kunnen groeien en functioneren.

Door het herkennen van en sturen op deze vaak minder zichtbare aspecten van de groepsdynamiek kan een succesvolle projectleider teams helpen om optimaal door het veranderproces te komen en de team effectiviteit te verhogen.